Wykorzystanie footfallu i współczynnika konwersji w HMV Canada
Kamil Adamski 11 stycznia 2013
Na łamach naszego bloga opisaliśmy już dwie historie mówiące o sukcesie wynikającym z działań opierających się na analizie danych dotyczących footfallu i konwersji. Znana jest już nam historia Erica Wagstaffa z sieci Aldo (Jak zwiększyć sprzedaż w sklepie odzieżowym? – przykład ALDO) oraz postać Petera Scully związanego z Black’s Photo Corporation oraz Radio Shack (Jak efektywnie wykorzystać dane o konwersji – przykład Petera Scully). Dzisiaj przedstawiamy wam postać kolejnego, a właściwie kolejnej conversion champion – Diane Blois z HMV Group.
Czytając niniejszy artykuł dowiecie się, w jaki sposób sieć HMV Canada rozpoczęła przygodę z wykorzystaniem danych o footfallu i konwersji oraz z jakimi problemami w tym obszarze musiała się zmagać. Będziemy opisywać co to jest dzienna karta wyników oraz jak może ona wpłynąć na zaangażowanie personelu w obszarze zbierania informacji o klientach.
Kilka słów o HMV Group oraz Diane Blois
HMV Group to globalna sieć oferująca różnorodne produkty z obszaru kultury i rozrywki. Zajmują się sprzedażą m.in. książek, prasy, gier, filmów, biletów. Firma posiada ponad 270 tradycyjnych punktów handlowych w 8 krajach. W niniejszym artykule skupimy się na sklepach zlokalizowanych w Kanadzie działających w ramach HMV Canada, z którą związana jest nasza bohaterka – Diane Blois. Diane pełni funkcję wiceprezesa tej spółki i od kilkunastu lat odpowiada za obszar Human Resources. Do jej obowiązków należy również nadzór nad procesem obsługi klientów.
Potrzebujemy danych o klientach!
Decyzja o rozpoczęciu działań związanych z analizą danych o footfallu i konwersji nie była wynikiem wprowadzenia nowego planu strategicznego w firmie czy wizjonerskim pomysłem zarządu spółki. Potrzeba zbierania danych o klientach i ich efektywnego wykorzystania dojrzewała stopniowo i dyskutowano o niej niejednokrotnie podczas regularnych spotkań menedżerów. Kierownicy coraz częściej zastanawiali się nad kolejnymi sposobami prowadzącymi do poprawy procesu obsługi klientów, ale przede wszystkim nad możliwością zwiększenia przychodów spółki. Kadra menedżerska odczuwała braki źródeł wiedzy, na podstawie których mogłaby podejmować decyzje związane z zarządzaniem poszczególnymi sklepami oraz całą siecią. W pewnym momencie potrzeba posiadania i wykorzystania danych o klientach była tak duża, że postanowiono skupić się na działaniach prowadzących w pierwszej kolejności do pozyskiwania tych informacji. Dlatego też zabrano się do pracy!
Pierwsze kroki dotyczyły kwestii technicznych. W roku 2005 zainstalowano we wszystkich sklepach liczniki rejestrujące osoby odwiedzające poszczególne punkty handlowe. Zestawiono je z danymi z kas fiskalnych, dzięki czemu możliwe było także zbieranie informacji o współczynniku konwersji. Dzięki temu zaczęto rejestrować dane o footfallu oraz o konwersji. Pierwszymi odbiorcami danych byli członkowie kadry zarządzającej, którzy zamierzali jako pierwsi podjąć się analizowania ogromu spływających informacji oraz zastanowić się nad ich efektywnym wykorzystaniem. Właściwym posunięciem było udostępnienie pozyskiwanych danych wszystkim menedżerom poprzez wewnętrzną sieć intranetową. Ponadto zachęcano wszystkich członków personelu do obserwowania danych na bieżąco.
Zbieramy dane o footfallu i konwersji, ale co z tego?
Zainstalowano urządzenia, dane zaczęły spływać do serwerów. Jednak na tym etapie mało kto (poza kadrą zarządzającą z Centrali) myślał i rozmawiał o danych o ruchu i konwersji. Pomimo, że wszyscy menedżerowie mieli dostęp do wszelkich baz danych i byli zachęcani do śledzenia ich na bieżąco to ewidentnie brakowało im specjalistycznej wiedzy, w postaci np. szkoleń, które pomogłyby efektywnie wykorzystywać zbierane informacje. Same dane, bez zapewnienia eksperckiego wsparcia okazały się niewystarczające. Chociaż funkcjonowało w spółce przekonanie, że dane o footfallu i konwersji są niezwykle istotne to w rzeczywistości stanowiły one kolejną porcję pustych i nieprzydatnych metryk, którymi obarczani byli menedżerowie. Nikt nie potrafił w sposób zrozumiały i efektywny skorzystać z posiadanych informacji.
Praktyczne wykorzystanie danych to podstawa
Jak podkreślała Diane, firma potrzebowała czasu, żeby przyzwyczaić się do nowej rzeczywistości i zrozumieć, jaką historię oprócz suchych liczb niosą ze sobą dane o footfallu i konwersji. W pierwszej kolejności wraz ze swoim zespołem potrzebowała na spokojnie spojrzeć na dane. Następnie należało te dane zrozumieć. Nie było to proste zadanie, biorąc pod uwagę ogromną ich ilość do przeanalizowania. Po dokładnym poznaniu wszystkich informacji pozostało najważniejsze – znalezienie sposobu na ich efektywne wykorzystanie.
Bardzo duży wkład w odnalezienie tego sposobu miała właśnie nasza bohaterka Diane, która ze wszystkich sił pragnęła uczynić pozyskiwane informacje użytecznymi dla menedżerów. Jak wspominała: „Było bardzo dużo różnych informacji toczących bój o pierwsze miejsce w głowach menedżerów. Potrzebowałam sposobu na uporządkowanie tych danych i obawiałam się, że dorzucenie footfallu i współczynnika konwersji do mieszanki znanych już przez nich mierników jedynie obarczy ich w codziennej pracy i nie wpłynie na poprawę funkcjonowania spółki”.
Jakie konkretne działania podjęła Diane wraz ze swoim zespołem? Po pierwsze opracowała program szkoleniowy, którego celem było przekazanie wiedzy z zakresu analizy danych o footfallu i konwersji menedżerom i osobom zaangażowanym w obsługę klientów. Szkolenia (prowadzone m.in. przez Diane) poruszały także obszar analizy finansowej, ponieważ ruch i konwersja w sklepie były ściśle powiązane z osiąganymi przez spółkę wynikami finansowymi.
Szkolenia okazały się bardzo przydatne. Dzięki nim zarząd HMV mógł wyznaczać menedżerom konkretne cele związane z osiąganiem współczynnika konwersji w poszczególnych punktach handlowych, a tym samym sprawdzać i porównywać wydajność sklepów. Poza tym współczynnik konwersji zastąpił dotychczasowy wskaźnik wydajności sklepu opierający się na wynikach badań mystery shopper. W zakresie HR również nastąpiły zmiany – m.in. na podstawie osiąganych poziomów miernika konwersji dokonywana była ocena pracy personelu oraz przyznawane były premie.
Dzienne karty wyników
Wprowadzone zmiany były dobre, jednak w dalszym ciągu Diane poszukiwała kolejnych obszarów do optymalizacji. W wyniku tych poszukiwań firma HMV wprowadziła w roku 2009 innowacyjne rozwiązanie w postaci dziennych kart wyników (ang. daily performance scorecards). Dzienne karty wyników okazały się strzałem w dziesiątkę, ponieważ przekazywały najważniejsze praktyczne wnioski wynikające z danych ilościowych. Karta wyników, w postaci prostego jednostronicowego raportu, była codziennie przed godziną 9:00 przesyłana do każdego sklepu. Zawierała podstawowe wykresy, tabele pokazujące jak wyglądała sytuacja w sklepie w dniu poprzednim. Dane dotyczyły m.in. ruchu w sklepie, współczynnika konwersji, średniej wartości paragonu, ogólnej wartości sprzedaży. Karta wskazywała również jaki cel powinien zostać osiągnięty w dniu dzisiejszym oraz jaki prawdopodobnie footfall oraz konwersję odnotuje sklep. Co więcej, każdy z menedżerów miał za zadanie skomentować dane dotyczące jego sklepu z dnia poprzedniego oraz zaproponować konkretne działania zespołu, które wpłyną na poprawę wyników.
Analiza współczynnika konwersji jako część kultury korporacyjnej
Tym oto sposobem analiza danych o footfallu i konwersji stała się kluczowym elementem codziennej pracy pracowników HMV, pewne zasady wpisały się w kulturę korporacyjną. Z pewnością szczególną rolę odegrały codzienne karty wyników. Warto jeszcze wspomnieć, że Diane z zespołem przygotowała również wytyczne w zakresie odczytywania i uzupełniania kart wyników. Jak wspomina nasza bohaterka, jednym z efektów jej zmagań było to, że personel w sklepie zaczął rzeczywiście rozmawiać między sobą o kwestiach związanych z footfallem i konwersją. Organizacji udało się wdrożyć w codzienne życie czynności służące efektywnemu wykorzystaniu danych o klientach do tego stopnia, że kiedy pewnego poranka menedżerowie nie otrzymali dziennych kart wyników na swoje skrzynki z powodu awarii serwera, Diane została zasypana mailami i telefonami z pytaniami od zaniepokojonych kierowników sklepów.
Podsumowanie
Przedstawiona historia doskonale obrazuje, w jaki sposób duża sieć sprzedaży detalicznej osiągnęła sukces poprzez wdrożenie działań opierających się na analizie danych dotyczących footfallu i konwersji. Widzimy również, jak istotne w osiągnięciu tego sukcesu było, oprócz dostarczenia specjalistycznej wiedzy i eksperckiego wsparcia, zaangażowanie menedżerów oraz całego personelu. Diane oraz jej zespół większość czynności wykonali poprawnie, ale kluczową lekcją dla wszystkich powinien być fakt, że cały proces wdrożeniowy wymaga czasu, zaplanowania, a przede wszystkim pozostawania nieustępliwym w swych działaniach.
A może Ty też chcesz odnieść podobne korzyści w swoim sklepie? Zobacz nasz program optymalizacji konwersji
Autor: Kamil Adamski
Źródła zdjęć: thedrum.comWykorzystanie footfallu i współczynnika konwersji w HMV Canada,
